Tijdens ShoppingTomorrow – de Kick-Off op 31 maart was Arjan Both, Senior Vice President bij Walmart Global Sourcing Pacakaged Foods, Seafood & Consumables één van de keynotes. Live vanuit Amerika vertelde hij over de digitale transformatie van Walmart en de acceleratie daarvan tijdens de pandemie. Sinds 2016 werkt Arjan in de Verenigde Staten en heeft daar sindsdien meer veranderingen in de retail zien gebeuren dan in de 15 jaren daarvoor in Europa. Volgens hem was het essentieel voor Walmart om zes jaar geleden al de digitale transformatie te starten, anders hadden ze nu niet meer mee kunnen doen.
Zes jaar geleden kwam er een nieuwe CEO aan het stuur, Doug McMillon. Na een periode van beschouwing heeft hij als eerste CEO besloten om opnieuw de corporate purpose van oprichter Sam Walton centraal te stellen: “we save people money so they can live a better life.” Het eerste wat hij deed was de prijzen verlagen, om overal de goedkoopste te kunnen zijn. Dat klinkt erg basic, maar het was voor Walmart ontzettend belangrijk, omdat die belofte in het DNA van de organisatie zit. Alle acties en plannen werden getoetst aan de corporate purpose.
Naast de prijsverlaging werd er ook flink geïnvesteerd in de winkels, aangezien toen nog 98% van de omzet daar plaatsvond. Op de eerste plaats stond het winkelpersoneel. Op dat moment liepen er daar een kleine miljoen van rond in de Verenigde Staten, maar zij waren niet gemotiveerd. De voorraad lag niet in de schappen, maar vaak nog in het magazijn. Het doorvoeren van hogere salarissen en aandacht voor opleiding heeft hen weten te motiveren. Naast het personeel was de investering in technologie een belangrijke drijver voor transformatie. Zo maakt Walmart nu bijna overal gebruik van 'self checkouts' en elektronische ‘shelf labels’.
Vervolgens keek Walmart naar de online shopping experience. Deze was toen nog veel lager dan bij concurrenten, dus er moest geïnvesteerd worden in de webshop. “Online en offline kan elkaar versterken hebben we geleerd,” vertelt Arjan, “We moesten dat online spel écht beter gaan spelen. We besloten dat we de beste omniretailer wilden zijn, in middels zijn we daarin best uniek in het Amerikaanse landschap.”
In het beginstadium gebruikte Walmart de winkels om orders te vervullen. Dat was natuurlijk echt niet efficiënt, maar wel de snelste manier om dingen uit te proberen en op te schalen: optimaliseren kwam later wel. “De uitrol van de omnichannel strategie was eigenlijk één grote test & run exercitie,” geeft Arjan aan. “We wilden ons constant verbeteren om sneller, gemakkelijker en goedkoper te werken. Er gaat dan regelmatig wat fout, maar de fylosofie was: fail fast, leer snel en schaal beperkt. We moeten vooruit, we moeten dingen proberen, want alles verandert heel snel.” Dat is nu dan ook de huidige manier van denken geworden bij wallmart: niet alleen denken maar ook doen.
En toen was er opeens die pandemie. Medio maart ging alles in Lockdown en de (virtuele) meeting met de CEO van eind maart, staat Arjan nog steeds bij. De opening zal hij nooit vergeten: Doug McMillon begon meteen te praten en gaf aan dat er vanaf dat moment vier prioriteiten waren:
Die boodschap was zo duidelijk en zo gemakkelijk te verwerken: we gaan alleen nog maar investeren om de beste omniretailer te worden. Vervolgens werden er zo’n 100.000 mensen aangenomen in fullfilmentcenters. We mochten niet meer reizen en op die manier werd er veel geld bespaard. Dat geld gingen we uitgeven aan mondkapjes, handschoenen en andere veiligheidsmiddelen voor medewerkers.
Ook toen hebben de winkels voornamelijk als fulfilment center gewerkt voor e-commerce. Dat was de enige manier om zo snel mogelijk de consument te kunnen bedienen en voorzien van producten. In augustus/september startte Walmart met de uitrol van ‘express delivery’, waarbij boodschappen werden thuisbezorgd binnen 2 uur.
Er is dus een behoorlijke slag gemaakt in digitale transformatie en de uitrol van een omnichannel strategie. “We zien dat we op de goede weg zijn, maar de weg is nog verdomde lang. Ook concurrenten zijn heel goed bezig”, geeft Arjan aan. “We zijn ook gaan versnellen op duurzaam ondernemen, bijvoorbeeld”. Midden in de zomer afgelopen jaar, heeft de CEO de ambities op het gebied van klimaat verhoogd. De ambitie is niet meer om de grootste te zijn, maar om de ‘most trusted’ te zijn daar waar ze opereren. Een schonere wereld hoort daarbij. Bij Walmart weten ze, en meten ze ook regelmatig, dat dat met name belangrijk is voor de jongere generatie. Zij zijn veel meer bezig met het klimaat dan de oudere generatie. Met de inkoopvolumes die Walmart afneemt, hebben ze veel macht om andere partijen en landen zo ver te krijgen om veel schoner te gaan werken.
Het afgelopen jaar steeg de e-commerce omzet met 79%, de beurswaarde is afgelopen 5 jaar verdubbeld. Maar het belangrijkste, benadrukt Arjan, is dat de werknemerstevredenheidsscore is verhoogd. Iedereen was tijdens de crisis trots om bij Walmart te werken. Dat is voor hem een teken dat de corporate purpose een bedrijf helpt te mobiliseren.
“Als ik terugkijk op afgelopen jaar, heb ik persoonlijk zeker veel geleerd. Wacht niet tot de crisis voorbij is, maar kijk wat je nu al kunt beïnvloeden en focus je op wat ertoe doet. Ga voor de MVP, want perfect is te laat!” sluit Arjan af.
We hebben 22 expertgroepen dit jaar. Wil jij op de hoogte blijven van wat er gebeurt in de expertgroepen en welke inzichten zij met elkaar krijgen? Schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief.
