BSH: “Een strategie is maar zo goed als de uitvoer”

Verandering is de basis van alles. Jammer dus, dat het woord vaak een negatieve bijsmaak heeft. André vraagt zich af waarom we niet blijer zijn als we van mening zijn veranderd. Er is immers niets mooier dan iets nieuws leren of meer te weten komen om zo te kunnen groeien. Als mens, en als bedrijf. Verandering is geen kans, maar een vereiste. 

Het voorbeeld dat André aanhaalt is van Shein, een Chinees retailbedrijf dat een enorme verandering heeft doorgevoerd in de wereld van de fashion. Waar GAP ooit is gestart met een periode van 10-14 maanden tussen het verzinnen van een collectie en het moment dat het daadwerkelijk in de winkel ligt, krijgt SHEIN dat binnen 3-7 dagen voor elkaar. Dat doen ze met name door te kijken naar data en trends via Google en social media, het maken en testen van kleine collecties en de relatie die ze hebben met hun partners. Shein was in 2020 goed voor $10 miljard en is de afgelopen acht jaar elk jaar met 100% gegroeid. 

Hoewel Shein zeker niet alles goed doet volgens André ¬ zo blijft de vraag of je kleding wel zo goedkoop mogelijk moet produceren, of er goed om wordt gegaan met mens en milieu en of de wereld wel behoefte heeft aan zoveel meer nieuwe kleren – kijken zij wel op een compleet nieuwe manier naar de hele keten. Ze maken de klant leidend en ontwikkelen razendsnel wat de klant wil. Niet, zoals in het oude businessmodel van GAP, wat het bedrijf denkt dat de klant over twee jaar in de kast wil hebben. 

Dat verandering noodzakelijk is, ondervond ook BSH. Daarom zijn ze gestart met Bluemovement, een abonnementsdienst op huishoudapparatuur. De klant staat centraal en er zijn ambitieuze toekomstdoelen. 
Voordeel van een abonnementsdienst is tweeledig: BSH krijgt een langdurige en warme relatie met de klant. Daarbij blijft BSH volledig eigenaar van het apparaat, waardoor ze het kunnen recyclen of opknappen wanneer het terugkomt. “Wij kennen onze apparaten het best, dus wij weten hoe we ze opnieuw in kunnen zetten. Zo kunnen we heel circulair werken”, vertelt André. 

Volgens André zijn niet de what of de why het meest relevant bij verandering, maar de ‘how’. Een strategie is immers maar zo goed als de uitvoer. André geeft vijf vereisten voor fundamentele verandering. 

• Neem risico’s! “If there was a clear ROI, someone else would already have done it”
• Ambitie: De focus moet van conversieratio naar customer lifetime value. André geeft aan dat de retailformule online en offline precies hetzelfde werk: zorg voor mensen in je winkel, dat ze iets in hun mandje stoppen, dat ze het kopen en dat ze terugkomen voor meer. Waarom zijn we geobsedeerd door de eerste twee punten? Bedenk goed wie belangrijker is in je organisatie: een nieuwe klanten of een loyale klant? 
• Resources: Wil je risico’s nemen en een budget uitgeven? Er wordt veel geld gestopt in startups die met veel kennis, energie en geld verbeteren wat ‘wij’ proberen te doen met zijn allen. Zie ze allemaal als concurrenten. Moeten we de dingen echt goedkoper doen? Of moeten we gewoon uit onze comfortzone stappen en de budgetten uitgeven? 
• Outside-in perspective: “Just because you’re moving faster, doesn’t mean you’re moving fast.” Datzelfde geldt voor iets beter doen dan voorheen. Als je iets nu beter doet, betekent dat niet automatisch dat je het supergoed doet. Hou de sense of urgency en blijf ontwikkelen.
• Response-ability: ‘the ability to respond’ - Hoeveel tijd heb je nodig om te reageren op wat er gebeurt? We kunnen allemaal nu reageren op het moment waar we nú in zitten. Probeer het gewoon.

De boodschap van André is helder: word vrolijk van verandering en doe het gewoon. 

• De ShoppingTomorrow - Kick-Off was een groot succes
• Kitty Koelemeijer: De toekomst van de online sector
• Bidfood: “Iets minder praten, iets meer actie”