Nieuwe businessmodellen: de kunst van het succesvol opschalen
Met alle technologische innovaties, veranderende consumentenbehoeften en nieuwe wet- en regelgeving, staan bedrijven voor de uitdaging om hun businessmodellen voortdurend te vernieuwen. Dat biedt kansen voor nieuwe initiatieven, maar we zien ook dat het merendeel van deze experimenten faalt. Er zijn al veel methodieken ontwikkeld om goede ideeën te genereren en de meest kansrijke initiatieven te selecteren. De cruciale vraag is echter: hoe zorg je ervoor dat je na een succesvolle pilot kunt opschalen. Met name die laatste stap blijkt lastig. Praktijkvoorbeelden van PLUS Retail en Sligro bieden waardevolle inzichten en hebben mede geleid tot de ontwikkeling van een generiek raamwerk (framework) gericht op het opschalen van nieuwe businessmodellen.
Een flitsende start voor PLUS Retail
Toen de Coronapandemie in 2021 op zijn hoogtepunt was, leek flitsbezorging dé toekomst te worden. Binnen no-time hadden vier flitsbezorgdiensten hun intrede gedaan op de Nederlandse markt. Voor PLUS Retail was dat het moment om te onderzoeken of dit nieuwe businessmodel levensvatbaar was.
Arie van Zijtveld, Head of e-merchandising bij PLUS Retail, licht toe. “We hadden PLUS Express al, een concept waarbij we binnen twee uur vanuit de winkel boodschappen aan huis bezorgen. Dat gaf ons een voorsprong in het verkennen van flitsbezorging tijdens de pandemie. We stelden vooraf commerciële succescriteria op en toetsten deze in een kleinschalige pilot met zes winkels. Daarvoor werkten we samen met Just Eat Takeaway. Via hun platform bereikten we klanten die normaal niet zo snel bij ons winkelen, een van de grote voordelen van deze commercieel succesvolle pilot. Ketensamenwerking kan essentieel zijn om initiatieven snel op te starten en om nieuwe doelgroepen aan te boren.”
De uitdaging van opschalen
Ondanks het succes van de pilot, bleek het opschalen naar landelijk niveau onverwachte uitdagingen met zich mee te brengen. “Met meer dan 400 winkels is op de juiste manier opschalen cruciaal,” vertelt Arie. “Tijdens de pilot namen we inefficiënties in processen, zoals handmatige handelingen, voor lief.
Bij het opschalen moesten deze geautomatiseerd worden. Dat bleek lastiger dan verwacht omdat de back-end van PLUS als foodretailer niet zomaar te integreren was in de IT-systemen van Just Eat Takeaway. Daarnaast bereikte de flitsbezorgingstrend tijdens de pilot een piek maar kwam door een daarna afnemende vraag de gemaakte businesscase op losse schroeven te staan.”
Concluderend ziet PLUS als belangrijkste leerpunt dat schaalbaarheid in elke fase als criterium moet worden meegenomen. Op die manier kun je technische uitdagingen mogelijk al eerder identificeren. Ook bleken de tussentijdse evaluaties, die standaard in het innovatieproces van PLUS zitten, van enorm belang om goed te kunnen blijven inspelen op steeds veranderende marktomstandigheden.
Het Sligro innovatie playbook
De uitdaging waar PLUS Retail tegenaan liep, staat niet op zichzelf. Veel bedrijven hebben moeite met het opschalen van succesvolle pilots naar volwaardige businessmodellen. Bij Sligro proberen ze deze uitdaging te ondervangen door een gedegen stappenplan te ontwikkelen. “Sinds 2020 hanteert onze afdeling ‘Solutions’, onder leiding van mijn collega Loes Scheijven, een vast stappenplan voor nieuwe klantoplossingen,” vertelt Bemarean van der Walle, Manager e-commerce bij Sligro Food Group. “Alle nieuwe oplossingen sluiten aan bij ‘het kompas van Sligro’, ons strategische kader waarmee we elke professional in de foodsector écht verder willen brengen. Dit stappenplan biedt de structuur en de houvast die nodig is om weloverwogen beslissingen te nemen. Het helpt vooral om emotie uit de besluitvorming te halen en te bepalen wanneer het juiste moment is om door te investeren of te stoppen.”
Een essentieel onderdeel van het proces bij Sligro is de vroege beslissing of een initiatief wordt ontwikkeld als ‘eigen solution’ of als ‘partner solution’. Wanneer een idee nauw aansluit bij de kernactiviteiten van Sligro, wordt er doorgaans gekozen voor een eigen oplossing. Een voorbeeld hiervan is ‘Slimme Keuken’, een concept dat horeca-professionals ondersteunt om met minder personeel hun marge te verhogen zonder concessies te doen aan de kwaliteit. Door gebruik te maken van halffabricaten worden minder handelingen vereist voor de bereiding van hoogwaardige gerechten. “Bij de ontwikkeling van de Slimme Keuken is dit stappenplan succesvol toegepast,” legt Bemarean uit. “Hoewel dit proces geen garantie voor succes biedt, zorgt het er wel voor dat we op kritieke momenten gefundeerde beslissingen nemen, zonder ons te laten leiden door emoties.”
Het belang van een doordacht opschalingsplan
De ervaringen van PLUS Retail en Sligro onderstrepen het belang van een gestructureerde aanpak bij het opschalen van nieuwe businessmodellen. Waar PLUS achteraf inzag dat het cruciaal was geweest om schaalbaarheid als criterium vroegtijdig in het proces mee te nemen, heeft Sligro geleerd dat een gestructureerd stappenplan onmisbaar is voor het effectief en succesvol opschalen van nieuwe initiatieven.
In de praktijk betekent dit dat bedrijven zich niet alleen moeten richten op het ontwikkelen van innovatieve ideeën, maar ook op het creëren van de juiste voorwaarden om deze ideeën op grote schaal succesvol te maken. Alleen dan kan een goed idee uitgroeien tot een duurzaam businessmodel dat daadwerkelijk impact heeft in de markt.
Samen met de expertgroep ‘Nieuwe businessmodellen opschalen’ is er een raamwerk ontwikkeld waarmee bedrijven met een gestructureerde aanpak hun nieuwe businessmodellen effectief naar de markt kunnen brengen of juist tijdig af kunnen breken. In de bluepaper vind je een uitgebreide beschrijving van dit raamwerk met een concrete aanpak voor elke stap in het proces. Daarnaast worden er nog meer praktijkcases beschreven en geeft de paper praktische oplossingsrichtingen voor de meestvoorkomende uitdagingen bij opschalen.